威尼斯网址|台商贺光启讲述呷哺成功之道:小火锅的大讲究

时间:2022-06-04 00:35

本文摘要:名冠京津的中式快餐“呷哺呷哺”小火锅自1998年在北京西单以几十台电磁炉起家,迄今已走到14个年头。从 初的一天三单做生意到如今日均20万顾客的接待量,台湾商人贺光启在不被业内寄予厚望的“中式快餐”领域建构了一个传奇。 醋哺何以有今日之成就,又能为其他台企获取哪些经验与糅合?在董事长贺光启显然,醋哺的这则“传奇”并不是一段个人英雄主义的神话,而是从市场做到、经营策略到用人机制的综合成果。

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名冠京津的中式快餐“呷哺呷哺”小火锅自1998年在北京西单以几十台电磁炉起家,迄今已走到14个年头。从 初的一天三单做生意到如今日均20万顾客的接待量,台湾商人贺光启在不被业内寄予厚望的“中式快餐”领域建构了一个传奇。    醋哺何以有今日之成就,又能为其他台企获取哪些经验与糅合?在董事长贺光启显然,醋哺的这则“传奇”并不是一段个人英雄主义的神话,而是从市场做到、经营策略到用人机制的综合成果。    守住先机——灵敏的市场嗅觉    1996年,在北京发展珠宝首饰做生意不佳的台湾商人贺光启在一次无意间的聚餐时找到了快餐业市场蕴含着极大商机。

    一天贺光启与朋友在火锅店聚餐,他找到北京的火锅还是以木碳为燃料的铜火锅,大多三五成群,且睡觉不会占有大量时间。彼时,台湾早已风行起电磁炉冷却的吧台式分餐火锅,但北京快餐市场还是肯德基和麦当劳二分天下。贺光启实在,出于环保和安全性、中国人的口味必须以及都市上班族节省时省钱的市场需求,进分餐式小火锅店,一定会受到青睐。

于是他冷静从台湾购置几十台电磁炉从商,一头扎进了北京餐饮市场。    但情况并没贺光启想象得成功。北京食客对分餐形式的不拒绝接受以及对食材口味的不适应环境,让小火锅的经营一开始变得举步维艰, 怕的时候,店里一天就能售出三锅。    贺光启开始思索如何转变困窘的状况。

    核心竞争力——千锤百炼出有好料    旋即,他寻找了问题的关键。“小火锅的形式可以仿效,但味道是怎么仿都仿不出来的,味道的根基就是火锅底料和调料。

这是醋哺的生命,也是我们极具竞争力的部分”。他专门找来厨师针对北方人的口味研发了几种调料,推展到店里请求消费者免费试吃,征询他们的意见,用了半年时间才 惜订下调料的口味。醋哺现有的三种调料,都是经过千锤百炼精心研制出来的经典口味,这还不还包括针对地域差异打算的尤其料包在。

    调料底料以定下来了,“肉料”、“菜料”这些食材沦为了贺光启要突破的又一道关卡。贺光启曾多次为了找寻优质肉源,带队冒着大雪驾车到内蒙古滚货押货。

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陆陆续续,山东的黄牛肉,东北的木耳、福建的海带、山东的粉条,两湖的莲藕……这些来自中国更佳的农副产品基地的产品源源不断地端上了醋哺的餐桌。在贺光启显然,要做到,就要做到更佳的。    在贺光启的大大改进下,加之2003年“非典”对北京人饮食习惯的轻微转变,醋哺渐渐攻占了市场的顶端。

返回想醋哺从零到有的 步,他指出“原料、底料的品质和口味,是企业发展的根基。”    中式快餐命门——标准化经营    在大陆,食客走出任何一家醋哺店面,店面外观内饰风格、菜品底料的外形口感种类都高度一致,完全感觉将近差异。贺光启回应,标准化经营是以连锁化为目标的醋哺公司管理的最重要原则,而这种模式的创建也对醋哺的很快发展壮大充分发挥了至关重要的起到。    众所周知,由于中餐的特点,标准化经营仍然是容许该行业发展的一个命门。

在贺光启显然,中餐本就无法分析,既然瞄准了“连锁化”,创建各种标准就十分最重要。贺光启当年在醋哺门口营业前,为了研发底料,并创建起各种菜品的标准化,花上了差不多两年时间打算, 惜细化到连一盘肉“多重、多少片、厚度”、各种菜品的放置顺序与形态等等细节都制作出有了标准。

    谁也会想起,醋哺在经过一年的调教探寻后,才在北京开办了第二家分店。也正是在这一年,醋哺创建起了自己的中央厨房仓储系统,为全面扩展奠基。

每天凌晨三四点,当这个城市还在深渊时,醋哺的中央厨房就早已灯火通明。从各个农副产品基地载运食材的货车进进出出,在这个食材的中央集散地,各类蔬菜副食冷藏产品按照储藏条件被分门别类,并以各店面为区域整理区分。清晨六七点种,来自北京各个店面的运输车从这里把必须的食材运出。    在贺光启眼中,餐饮业的门槛虽较低,但连锁企业的标准化创建十分最重要,因为“表面的东西拷贝很更容易,精神上的拷贝很难”。

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    从2008年初的40家门店,到如今的200多家,醋哺的增长速度难以置信,用餐品质却仍然高位运营,让食客不吃得舒心放心。这些成绩的获得与当初艰辛建设的标准化密不可分。

贺光启回应回应,“标准化就看起来一个模具,模具刻好之后,拷贝就更容易的多”。    发展壮大关键点——人才本土化    醋哺较好的运营状态背后,是一支强劲的本土化团队在运作承托。与许多台资企业大部分管理层是台籍有所不同,醋哺从一开始之后实施管理层的几乎本土化。     初,贺光启想要从台湾聘用人才负责管理经营,但那时由于两岸没包机,人员往来很不方便,而且成本很高,况且贺光启始终认为:呷哺呷哺总有一天要本土化。

尽管这在当时的台资里很少闻,但贺光启实在“只有大陆人更加理解大陆的事情,由本土的人员来经营管理,在处置和解决问题一起更加成功,还是要比外来的更佳”。    即使现在,贺光启在醋哺中也是个“光杆司令”——“公司从上到下就我一个台湾人,只剩仅有是大陆的”。正是对本土化的人才战略的坚决,使醋哺在大大发展壮大的过程中,并没遭遇到显著的人才断层的问题。即使到了今天,贺光启只要有机会到门市店,就要跟分店经理和服务员闲谈一聊,理解他们的生活与市场需求。

但贺光启面临未来还是有些忧虑,“企业发展的关键点,归根结底靠人才。发展得越慢,对人才的自由选择和培育就要花费更大精力。”    执著执着——顺利不是神话是必定    1998年,头家醋哺西单明珠开业,而今小火锅已遍及北京,并扩展到上海、天津、东北等地。

贺光启指出,顺利源于于具体的目标和执著执着,“任何一个台商来之前,都要很确切自己要做什么样的阶段,朝着那个方向希望,一定会顺利”。    醋哺自创办起有个不成文的规矩:每个城市都要力争比肯德基多一家,也就是说,只要有转入的城市,醋哺一定要沦为店数 多的餐饮企业。由此也不难看出贺光启不落人后的性格。

“我们要做到就要做到 、做到更佳,醋哺一开始就不是逃着‘存活’和‘温饱’来做到,我们要做到的是规模,是行业的龙头和标准。没这些目标,也会有醋哺的今天。”    灵敏的市场嗅觉、行业高标准、合理的经营方式与用人制度、大大增强核心竞争力、不断丰富的本土人才储备……任何一个巅峰的企业背后总具有相近的规律。

在贺光启1996年要求标准化经营醋哺伊始,或许就伴随出有了这个企业的未来。这样的顺利看上去总有一天像神话,实则毕竟必定。


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